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    小勝在智 大勝在德

　　從中金嶺南在深南大道旁中國有色大廈26樓的辦公室向外望去，淅淅瀝瀝的小雨將整個城市籠罩在迷蒙之中。在這里，張總在百忙之中接受了我們的采訪。
　　對澳大利亞PEM公司的收購無疑是他的得意之作。在完成收購后的10個月里，PEM公司的市值翻了18倍，在某種程度上可以說是“中國第一收購”。對此，他認為成功收購的關(guān)鍵在于“快、準”，而這一切都源于中金嶺南有一支強大的運營團隊。他表示要下大力氣快速完成團隊的國際化塑造。對于一個50多歲的老有色人，大型國企的任職經(jīng)歷也使得他有了更寬廣的視野。
　　張水鑒任職的10年，中金嶺南公司連年入選中國企業(yè)500強。對于管理企業(yè)，他推崇“小勝在智，大勝在德”，認為有德的人才能大勝。要開辟一個新天地，不但在于決策判斷，更在于領(lǐng)導(dǎo)者的道德。在他看來，這也恰恰是中金嶺南作為一個成功企業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)。
　　“做不到，沒有理由”的核心價值觀成為他引領(lǐng)中金嶺南發(fā)展的旗幟，他致力于用文化的力量推動企業(yè)發(fā)展。收購PEM公司，中金嶺南的資源至少擴大了二三倍，與其說是金融危機給他們提供了機會，不如說他們是善于抓住機會的人。在成功的背后，有一種強大的精神力量，是公司多年文化積淀的結(jié)果，這種精神力量體現(xiàn)在：一是有逆勢飛揚的豪氣；二是有當機立斷的作風；三是有舍我其誰的信念。他們關(guān)鍵時刻抓住了機遇，提高了核心競爭力，一躍成為國際上有影響力的跨國公司。如今中金嶺南的經(jīng)營模式已經(jīng)從國內(nèi)公眾公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化經(jīng)營公司，管理模式也從戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾?。文化的力量滲透在公司發(fā)展的方方面面，這種力量正是中金嶺南發(fā)展的源動力，更是這個企業(yè)的魅力所在。
　　繁忙的工作之余，張水鑒喜歡打高爾夫，而且是公認的高手，辦公室里擺放的許多冠軍獎杯也證明了這一點。他說在揮桿的一剎那，需要足夠的信心和勇氣，同樣，這也是企業(yè)管理者所必須具備的。
　　采訪完畢，欣聞中金嶺南被中央電視臺評為“2010年最受機構(gòu)關(guān)注十大上市公司”之一，這既是對他們辛苦工作的最大褒獎，更預(yù)示了這個蒸蒸日上企業(yè)令人矚目的未來。

　　編者按：在很多時候，2009年金融危機注定將被重新提起。而這一年，國際礦業(yè)風云際會，機遇稍縱即逝。在這最具有時代特色的舞臺上，深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司（以下簡稱：中金嶺南公司）是如何抓住機遇，在短短81天時間內(nèi)獲得“中國第一收購案”的成功，實現(xiàn)了公司跨越式發(fā)展？在這次收購的背后，是怎樣的團隊在運作？又是什么樣的文化在支撐著中金嶺南做大做強？

　　2009年注定成為不平凡的一年，而中金嶺南在這一年將帶給我們更多的啟示和思考。
　　國際金融危機爆發(fā)后，中金嶺南公司在復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢下，全力貫徹資源開發(fā)戰(zhàn)略，實現(xiàn)了公司跨越式發(fā)展。在公司發(fā)展史上具有里程碑意義的2009年，中金嶺南如何在世界變革中尋求指向未來的燈塔？對此我們專訪了中金嶺南總裁張水鑒。

　　“穩(wěn)住、頂住、抓住”六字方針使中金嶺南抓住了千載難逢的機遇，成功實現(xiàn)跨越

　　記者：中金嶺南公司在金融危機之后，始終保持著經(jīng)濟效益的強勁增長，為整個行業(yè)的發(fā)展提供了很好的經(jīng)驗。請您介紹一下2008~2009年金融危機對公司產(chǎn)生了哪些影響以及在金融危機中如何渡過難關(guān)，取得比較好的經(jīng)濟效益？
　　張水鑒：這次金融危機從2008年下半年開始，美國金融危機開始逐漸顯現(xiàn)，特別是房利美和房地美出現(xiàn)金融危機以后，在國際金屬商品市場反應(yīng)比較激烈。我記得上海期貨交易所金屬期貨連續(xù)出現(xiàn)十幾個跌停板，對有色行業(yè)的沖擊是可想而知的。我搞了一輩子的有色金屬，從來沒有見過像這樣的連續(xù)十幾個跌停板。

　　記者：最低的時候跌到什么價格？
　　張水鑒：最低的時候公司主產(chǎn)品鋅價不到1000美元/噸，從3000多美元一下跌倒1000美元，國內(nèi)價格從2.7萬多人民幣，一直跌到1萬人民幣左右。這對鉛鋅行業(yè)，對中國市場、世界市場沖擊都非常大。我們充分認識到金融危機對行業(yè)，對公司的不利影響，并對此反應(yīng)迅速，思想準備也比較充分。在2008年9月，根據(jù)市場變化的情況和金融危機可能帶來的沖擊，公司專門召開了一天的班子會，我們提出一定要從思想上、認識上、行動上來應(yīng)對這場金融危機。
　　當時公司提出應(yīng)對這次金融危機的六字方針，就是“穩(wěn)住、頂住、抓住”。所謂穩(wěn)住，就是在沖擊面前，一定要穩(wěn)住生產(chǎn)經(jīng)營，不能因為這次沖擊把公司的生產(chǎn)經(jīng)營打亂，把計劃、措施打亂，要穩(wěn)定好職工隊伍，我們號召全公司上上下下，來應(yīng)對這個沖擊。第二是頂住，金融危機來勢兇猛，我們提出一定要頂住沖擊，公司采取了很多措施，比如：加強管理，控制好期貨頭寸，還有嚴格控制生產(chǎn)成本。第三就是抓住，因為金融危機對整個世界經(jīng)濟，包括對鉛鋅行業(yè)是一個非常大的沖擊，我們相信通過這次沖擊，世界鉛鋅市場的格局一定會發(fā)生一次大轉(zhuǎn)變，因此要抓住這個機會。這是千載難逢的機會，要利用這次金融危機，化危為機，利用國際鉛鋅市場的劇烈變化，通過并購重組，把中金嶺南做大做強。如果說只是穩(wěn)住了，只是頂住了，沒有抓住，那我們渡過金融危機也不算成功。從目前情況看，中金嶺南完全做到了“穩(wěn)住、頂住、抓住”。在2009年最困難的情況下，公司發(fā)展仍然保持著一個較高的水平。

　　“現(xiàn)金為王”創(chuàng)造了中國第一收購，幾乎“零成本”實現(xiàn)再造中金嶺南

　　記者：中金嶺南2009年收購澳大利亞PEM公司，做得非常成功，這個案例也被選入了中山大學(xué)教材。您能詳細介紹一下這次收購的情況，以及在這次收購當中，對我們國內(nèi)企業(yè)能夠提供什么經(jīng)驗和啟示？
　　張水鑒：國內(nèi)很多知名大學(xué)了解了這次成功收購后，都將把這個案例選入教材，包括哈佛大學(xué)也正在向我們索取這方面的資料。澳大利亞PEM公司作為一個礦業(yè)公司，它的優(yōu)勢在于資源儲量非常大，儲量大到什么程度呢？這個礦山開采了100多年，資源還是非常豐富，遠景儲量可能比中金嶺南現(xiàn)在的儲量要大好幾倍，而且品位比較高，是一個優(yōu)質(zhì)的礦業(yè)公司。這次金融危機對PEM公司沖擊比較大，現(xiàn)金流快斷了。我們知道這個消息后，認為這正是抄底的大好機會，于是主動和PEM公司取得聯(lián)系，提出我們的并購想法。在重組過程中，我們的目標十分明確，就是要對PEM公司進行絕對控股。
　　在澳大利亞，原則上不允許外國企業(yè)，特別是國有股權(quán)超過15%的公司對澳大利亞公司進行控股，但是由于這次金融危機是個特殊情況，如果中金嶺南不注入資金，PEM公司不進行重組，就面臨著破產(chǎn)，整個社區(qū)2.5萬多人將受到影響，礦山職工面臨著失業(yè)。在這種情況下，澳大利亞政府對我們進行特批，允許中金嶺南絕對控股。我們采取的是PEM公司對中金嶺南定向增發(fā)，定向增發(fā)為50.1%，共計3000萬美元，正好是2億元人民幣，全部以現(xiàn)金方式注入，從而實現(xiàn)對PEM公司絕對控股。從第一次接觸收購，到2009年2月5日最后法律程序走完，股東大會開完，一共是81天時間，期間還有一個圣誕節(jié)和春節(jié)。在整個并購過程中，我們沒有請任何中介機構(gòu)，都是靠我們自己的團隊去完成的。

　　記者：中金嶺南是怎樣實現(xiàn)低成本收購的？
　　張水鑒：首先沒有請任何一個中介機構(gòu)，為什么呢？因為中金嶺南有這個實力，有高素質(zhì)的團隊，不需要請中介機構(gòu)。第二，如果請中介機構(gòu)，程序很復(fù)雜，流程很長，可能會錯過收購的機會，事實也正好說明了這一點。如果請中介機構(gòu)，不可能在81天內(nèi)完成，再晚2個星期，這個收購可能就不存在了，現(xiàn)在看，我們當時決策是對的。收購以后，從采礦、選礦生產(chǎn)能力上等于再造了一個中金嶺南。而且我們是低成本收購，用2億元人民幣完成收購。實際上2億元人民幣是給PEM公司，而這個公司里面我們有50.1%的權(quán)益，從權(quán)益上來說，中金嶺南只花了一個億。因為對其絕對控股了，所以我們把報表全部并回來，從現(xiàn)金流的角度來說，是零成本收購。能夠成功收購的關(guān)健，還在于公司擁有充沛的現(xiàn)金流。在這次收購前，有一家國外企業(yè)也想對PEM公司進行收購，但他們沒有足夠的現(xiàn)金流，提出用換股方式進行收購。在金融危機期間，現(xiàn)金流的充沛是至關(guān)重要的，因此最后是我們贏得了這次收購，這也是中金嶺南在金融危機中能保持較好增速的重要原因。這就形成一個比較經(jīng)典的案例，很多機構(gòu)特別是國內(nèi)外很多知名院校紛紛來到中金嶺南，將這次收購作為一個企業(yè)案例教程。

　　記者：收購后到現(xiàn)在，整個公司的運營情況是怎樣的？
　　張水鑒：收購以后，到2009年12月底，PEM公司發(fā)生了根本性變化，可以說在澳大利亞上市公司中也創(chuàng)造了一個奇跡。初步估算一下，從2009年2月5日到現(xiàn)在，這個公司的市值大概翻了18~20倍。通過中金嶺南和PEM公司的共同努力，徹底扭虧為盈。如果有什么值得借鑒的地方，我認為首先在金融危機剛出現(xiàn)的時候，應(yīng)該認識到，世界金屬市場格局是要發(fā)生變化的，對企業(yè)來說，這是一個千載難逢的機會。機會擺在面前，要抓住這個機會就要靠對形勢的判斷，機會是非常關(guān)鍵的，如果拖泥帶水，將失去機會。第二，一定要看得準，不能去盲目收購。金融危機期間，很多大大小小的公司找到我們尋求合作，但是我們選擇了PEM公司，因為看準了它的資源很豐富，品位很高。回過頭來看，PEM公司市值翻了很多倍，中金嶺南也有了資源，利潤也大幅提升了，可以說是雙贏。

　　記者：許多企業(yè)海外投資周期很長，風險很大，中金嶺南這次2億元的投資，什么時候能夠收回？
　　張水鑒：要說收回，現(xiàn)在已經(jīng)收回好幾倍了。因為當時我們投了2億元人民幣，現(xiàn)在PEM公司市值是3億多美元，其中中金嶺南通過參與配股目前占52%股份，大概有1.8億美元，所以說現(xiàn)在已經(jīng)收回好多倍了。這個不是主要的，主要的是為中金嶺南的后續(xù)發(fā)展提供資源，為中金嶺南今后每年利潤的提升，提供了一個很好的保障。不論從哪個角度來說，這個收購都是非常成功的。

　　三年要實現(xiàn)鉛鋅行業(yè)世界第一，做世界鉛鋅巨子

　　記者：成功收購后，從資源角度上來說等于再造了兩三個中金嶺南。中金嶺南提出做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”，中金嶺南現(xiàn)在已經(jīng)是中國有色中堅，更需要努力的是做世界鉛鋅巨子，這個目標是在什么背景下提出的？中金嶺南距離世界鉛鋅巨子的目標還有多遠？
　　張水鑒：這個目標是三年前我正式提出來的。中金嶺南就是要做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”。在鉛鋅行業(yè)，國內(nèi)資源已經(jīng)非常有限了，到目前還沒有發(fā)現(xiàn)很大的資源，所以一定要走出去，在世界上有你一個立足的地方，有一個發(fā)展的空間。所以中金嶺南要做大做強，必須走出去。
　　在鉛鋅行業(yè)，中金嶺南已經(jīng)是中國的“單打冠軍”，至于世界鉛鋅巨子，我現(xiàn)在可以自豪地告訴你，我們現(xiàn)在已經(jīng)是世界鉛鋅巨子。從冶煉和礦山綜合能力的世界排名上看，我估計是第三名左右，但這遠遠不是中金嶺南的目標。我認為世界鉛鋅巨子的定義，就是要做世界鉛鋅行業(yè)的“單打冠軍”。中金嶺南和排在前面的幾個公司，差距已經(jīng)不大了，有的公司礦山能力比我們大一些，但冶煉能力沒有我們大，有些則反之，我們是礦山和冶煉同步發(fā)展的，離世界“單打冠軍”已經(jīng)不遠了。我想，中金嶺南能夠在3年之內(nèi)實現(xiàn)這個夢想，這是中金嶺南夢寐以求的，也是我們理解的世界鉛鋅巨子。

　　記者：聽了您的介紹我們很振奮，現(xiàn)在公司和您講到的前一二名或者在第一集團里的企業(yè)存在的差距還有多大？
　　張水鑒：差距還是有的，衡量一個企業(yè)在世界上是不是龍頭企業(yè)，不只是靠產(chǎn)量，不只是靠質(zhì)量，管理也非常重要。去年12月28日，我們召開工作會，認為從2009年開始公司有兩個重大轉(zhuǎn)變：第一個轉(zhuǎn)變，公司由原來的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾?，以前公司是制定一個戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略目標來管理公司，現(xiàn)在中金嶺南提升到用企業(yè)文化來統(tǒng)攬全公司的工作；第二個轉(zhuǎn)變，中金嶺南是由在國內(nèi)上市的一個公眾公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€國際化的經(jīng)營公司。這兩個重大轉(zhuǎn)變從2009年開始實施，也是為了促進世界鉛鋅巨子目標的實現(xiàn)。盡管公司地處深圳，在國內(nèi)來說屬于比較發(fā)達的地區(qū)，但是和國際上一些礦業(yè)公司相比較，在觀念上、管理上、業(yè)務(wù)流程上，還有很大差距。公司從2008年12月1日開始，按照新的流程進行，現(xiàn)在總部的人員已經(jīng)調(diào)整到位了，總部定員為39人，整體素質(zhì)比較高，部門的正職基本上都是博士生、研究生，同時公司已經(jīng)實行了智能化辦公，辦公方式比較高效?？偛康牧鞒?、定員定崗、管理，已經(jīng)開始和國際接軌。今年公司要求所有的正職，英語必須過八級，部門副職必須過六級。
　　我今年已經(jīng)53歲，年紀不小了，但和年輕人一樣，要帶頭學(xué)習。我要求班子成員，包括我在內(nèi)，到今年年底要學(xué)會“英語900句”。這是公司對職工的硬性考核，我們采取一對一培訓(xùn)，年底必須要拿到相關(guān)的英語證書，如果沒有通過，那上崗就有問題了。另外，我們分三批，各個單位的黨政一把手，到澳大利亞PEM公司去學(xué)習，他們也到我們這里進行交流，這也是為了從觀念上、從管理流程上來和國際接軌。我們正在進行這些工作，這需要一個過程，中金嶺南能夠做得到。

　　“做不到，沒有理由”--企業(yè)發(fā)展的核心支撐

　　記者：剛才您講到公司要向文化管理轉(zhuǎn)型，并提出一個“做不到，沒有理由”的核心價值觀，您能解釋一下這句話的提出以及對“企業(yè)靠文化管理”的理解嗎？
　　張水鑒：公司提出做“中國有色中堅，世界鉛鋅巨子”目標后，必須有一個文化的指引。只靠一個戰(zhàn)略，一個計劃，我認為是不夠的。我們?nèi)暌郧熬吞岢鲆粋€文化宣言，包括核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)目標，包括怎么樣來宣傳貫徹這個企業(yè)文化。
　　我認為，一個企業(yè)只有一種文化，任何企業(yè)的文化都是不可復(fù)制和替代的，不可能嫁接到其他企業(yè)去。因為企業(yè)的文化不是哪一個人可以創(chuàng)造出來的，它是企業(yè)發(fā)展過程中形成的一個固有的模式，一個固有的品德，一個固有的價值觀，一個固有的習慣，最終形成屬于它的文化。中金嶺南從歷史來說，凡口鉛鋅礦已經(jīng)50多年了，韶關(guān)冶煉廠也有40多年了，中金嶺南前身到現(xiàn)在也差不多30年了，經(jīng)過長時間的積累形成了特有的文化。中金嶺南有這么一種氣質(zhì)，就是硬朗，有很強的執(zhí)行力，所提煉的文化是一個傳承的文化，一個責任的文化，一個追求的文化，一句話，就是“做不到，沒有理由”。公司通過三年的宣傳貫徹，應(yīng)該說每個單位，每個員工都高度認同這一文化，用這個企業(yè)文化來統(tǒng)攬全局。

　　社會責任是第一責任，中金嶺南建立起了可持續(xù)和更加科學(xué)的發(fā)展機制

　　記者：2009年，有色行業(yè)比較關(guān)注的一個問題，就是關(guān)于“血鉛中毒”事件，這個事件引起了社會的廣泛關(guān)注，涉及到了鉛鋅行業(yè)的一些企業(yè)。一方面，有企業(yè)生產(chǎn)管理的問題，另一方面，就是企業(yè)的社會責任，就這個問題請您談一下對企業(yè)社會責任的看法。
　　張水鑒：作為一個企業(yè)，不論是國有控股的上市公司，還是其他形式的企業(yè)，只要是企業(yè)，必須擔負社會責任。你不對社會負責，社會也不會對你負責，你只有對社會負責，社會才會對你負責。作為上市公司，要得到投資者及股東的認同，必須負起社會責任。社會責任一直是我們的第一責任。2009年，在鉛鋅行業(yè)，可以說是多事之秋，出了很多事故，中金嶺南也有深刻的教訓(xùn)，所以我們對環(huán)保特別重視。如果說鉛鋅企業(yè)不重視環(huán)保，那這個企業(yè)終究是繼續(xù)不下去的，只會被市場拋棄，被社會拋棄。所以環(huán)保問題是我們的頭等大事，實際上，我很早就已經(jīng)提出來，公司最大的風險，不是利潤的風險，不是管理的風險，也不是生產(chǎn)工藝的風險，就是環(huán)保風險。如何說設(shè)備壞了，影響了生產(chǎn)，我們可以修理，如果說利潤下降了，我們可以采取很多措施，但是一旦出了環(huán)保事故，那是不可挽回的。所以對中金嶺南來說，這種認識是非常深刻的，公司會一直高度重視環(huán)保問題，把環(huán)保問題作為公司第一風險。

　　記者：您做企業(yè)的一把手9年了，對于如何當好這個領(lǐng)軍人物，您有些什么體會？
　　張水鑒：我認為當好領(lǐng)軍人物，每個人都有自己的理念，自己的思維，自己的方法。我信奉一句話，就是“小勝在智，大勝在德”。我認為作為一把手，能力固然重要，“德”是最重要的。“德”包括職業(yè)道德、思想品德，如果不以“德”來制勝的話，只能是小勝。所以我非常信奉這句名言。