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       “新常態(tài)”為我們常說(shuō)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇注入了全新的內(nèi)涵。自貢硬質(zhì)合金有限責(zé)任公司總經(jīng)理謝康德在年初工作會(huì)上提出：“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的基礎(chǔ)是企業(yè)的新常態(tài)，誰(shuí)能主動(dòng)分析新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，制定新措施，抓住新機(jī)遇，誰(shuí)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，贏得優(yōu)勢(shì)。”面對(duì)新常態(tài)，需要主動(dòng)適應(yīng)新形勢(shì)，轉(zhuǎn)變思維模式，尋求新的突破。為此，自硬公司堅(jiān)持一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)觀念、改機(jī)制、提質(zhì)量、強(qiáng)管理，走出了一條“創(chuàng)新致勝，自硬圖強(qiáng)”的發(fā)展之路。
　　轉(zhuǎn)觀念 主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)
　　所謂“新常態(tài)”，其主要特征就是發(fā)展速度由高速轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚?、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整邁上中高端。就硬質(zhì)合金產(chǎn)品市場(chǎng)而言，也對(duì)應(yīng)的存在著兩個(gè)機(jī)會(huì)：一是盡管發(fā)展速度放緩，但市場(chǎng)依然是增長(zhǎng)；二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品升級(jí)加快，意味著機(jī)遇和挑戰(zhàn)將被注入全新的內(nèi)涵，但也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不是一蹴即變。因此，總經(jīng)理謝康德時(shí)常強(qiáng)調(diào)：“市場(chǎng)形勢(shì)總是處在變化之中，即便弱勢(shì)市場(chǎng)也會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是能否做到準(zhǔn)確研判、有效捕捉。”
　　面對(duì)外部形勢(shì)的變化和行業(yè)的重新洗牌，這是“比信心、比耐力、比熬功”的關(guān)鍵時(shí)候，更是我們積極轉(zhuǎn)變觀念、主動(dòng)變革的關(guān)鍵階段。因此，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇放在了自硬公司所有工作的重中之重。公司提出：“穩(wěn)增長(zhǎng)可以理解為穩(wěn)定增長(zhǎng)，也可以理解為穩(wěn)住了才能增長(zhǎng)。沒(méi)有一定的規(guī)模，不要妄談結(jié)構(gòu)調(diào)整；沒(méi)有一定的規(guī)模，就無(wú)法提高公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。”
　　變機(jī)制 市場(chǎng)拓展新活力
　　認(rèn)識(shí)到位，還需要行動(dòng)跟上。只有在內(nèi)部機(jī)制上與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，才能促進(jìn)企業(yè)活力的增強(qiáng)，才能主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。
　　一是公司實(shí)施營(yíng)銷增量專項(xiàng)考核激勵(lì)政策，在新市場(chǎng)新客戶的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的尋找、老客戶維護(hù)和銷售新增量的爭(zhēng)取方面，加大考核激勵(lì)力度。同時(shí)，建立營(yíng)銷人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制，真正讓激勵(lì)與壓力雙到位，真正建立“干實(shí)事、重業(yè)績(jī)”的企業(yè)文化。今年上半年，自硬公司產(chǎn)品銷量完成年度目標(biāo)的50.8%，同比增長(zhǎng)5%，同時(shí)，公司的采掘工具、噴焊粉、細(xì)鎢絲、鎢鉬異型制品等18個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品銷量同比增長(zhǎng)13%，快于整體增長(zhǎng)速度。
　　二是優(yōu)化生產(chǎn)組織，公司生產(chǎn)系統(tǒng)主動(dòng)對(duì)接市場(chǎng)，采取常規(guī)原料備庫(kù)、優(yōu)化流程、改造設(shè)備提高生產(chǎn)效率等方式，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)周期同比縮短3~4天。市場(chǎng)反應(yīng)速度明顯增強(qiáng)，滿足了客戶及時(shí)交貨的需求。
　　三是著力提高效率深化內(nèi)部改革。總經(jīng)理謝康德在年初職代會(huì)上指出：“改革難免帶來(lái)‘陣痛’，既挑戰(zhàn)改革者的智慧，更考驗(yàn)改革者的決心和勇氣，國(guó)有企業(yè)的弊端嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。”全面推進(jìn)了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，將原13個(gè)管理部門(mén)撤并為10個(gè)，管理中心進(jìn)一步下移，使之與產(chǎn)銷研一體的運(yùn)行模式更加匹配；積極探索中層管理人員任期責(zé)任制，真正建立起“能者上庸者下”考評(píng)體系和機(jī)制；加強(qiáng)用工制度改革，真正形成員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制，進(jìn)一步降低非生產(chǎn)性人員的比例。上半年，自硬公司全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高7%以上。
　　提質(zhì)量 贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)
　　質(zhì)量是企業(yè)的生命。不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰、永葆生機(jī)與活力?？偨?jīng)理謝康德多次強(qiáng)調(diào)：“要持之以恒地抓好產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)工作，以用戶滿意和認(rèn)可為服務(wù)宗旨，跟上用戶需求的變化。”盡管自硬公司的“長(zhǎng)城”商標(biāo)曾獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”、長(zhǎng)城牌硬質(zhì)合金榮膺“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，但來(lái)自市場(chǎng)的榮譽(yù)沒(méi)有終身制。對(duì)此，常年奔波在市場(chǎng)一線的業(yè)務(wù)員深有感觸：“如果產(chǎn)品口碑不好，別說(shuō)要客戶購(gòu)買，就連試用樣品都不答應(yīng)。”“產(chǎn)品不能不滿足客戶要求，客戶可以有脾氣，我們?nèi)辈荒苡邪朦c(diǎn)泄氣。”
　　以前，自硬板倉(cāng)分公司的采掘工具質(zhì)量波動(dòng)較大，老客戶逐漸流失。今年以來(lái)，板倉(cāng)分公司采取新的方式，由業(yè)務(wù)員和技術(shù)員組成工作小組，對(duì)公司提出質(zhì)量問(wèn)題的客戶進(jìn)行挨家挨戶走訪，直接到工地現(xiàn)場(chǎng)跟操作機(jī)手交流造成質(zhì)量問(wèn)題的原因，然后從產(chǎn)品材質(zhì)、生產(chǎn)工藝上不斷改進(jìn)，問(wèn)題得到了解決。上半年，采掘工具銷售收入同比增長(zhǎng)554%。
　　公司礦用合金分廠新研制了一種復(fù)合銑刨齒，國(guó)外客戶反映有焊接裂紋的質(zhì)量問(wèn)題。于是，礦用分廠的技術(shù)人員就和客戶一起到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，查找原因、解決問(wèn)題，最終也建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲得了新的訂單。
　　“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)。”事實(shí)也證明，唯有穩(wěn)定提升產(chǎn)品質(zhì)量，才能站穩(wěn)市場(chǎng)；唯有“硬”產(chǎn)品，才能撬開(kāi)市場(chǎng)的門(mén)。今年以來(lái)，在每個(gè)專業(yè)產(chǎn)品均開(kāi)展質(zhì)量對(duì)標(biāo)，從前端原料到后端合金進(jìn)行系統(tǒng)質(zhì)量提升，上半年硬質(zhì)合金一次合格率比目標(biāo)高出1.27個(gè)百分點(diǎn)，獲得了客戶的好評(píng)。
　　強(qiáng)管理 夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)新基礎(chǔ)
　　價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，始終是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。再好的產(chǎn)品，如果沒(méi)有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，也無(wú)法占領(lǐng)市場(chǎng)。年初，受行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、全球石油降價(jià)等因素的影響，部分重點(diǎn)產(chǎn)品的客戶提出了強(qiáng)烈的降價(jià)要求，在招標(biāo)中也因價(jià)格偏高而失利。這說(shuō)明，在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)時(shí)期，成本高低對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是賺多賺少的問(wèn)題；而在經(jīng)濟(jì)增速下行階段，成本因素對(duì)我們而言則是關(guān)系到生死存亡的問(wèn)題。市場(chǎng)在倒逼我們，越是在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不利的情況下，越要立足自身想辦法，向管理要效率，向管理要效益。
　　為此，自硬公司上半年一項(xiàng)重要工作就是“堵住出血點(diǎn)”，特別是針對(duì)部分虧損的經(jīng)營(yíng)主體，在市場(chǎng)拓展、人員優(yōu)化、成本控制等方面進(jìn)行深入分析并提出針對(duì)性措施，通過(guò)半年努力，解決了經(jīng)營(yíng)性虧損的問(wèn)題。
　　其次是切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)消耗等基礎(chǔ)管理工作，結(jié)合中國(guó)五礦集團(tuán)公司“高端、綠色、創(chuàng)新”發(fā)展的要求，實(shí)施生產(chǎn)水自循環(huán)系統(tǒng)改造、布局氬氣站、建立獨(dú)立小型的壓空站……上半年能源費(fèi)用同比節(jié)約70萬(wàn)元。進(jìn)一步對(duì)標(biāo)主材料消耗，主材消耗節(jié)約近300萬(wàn)元。把節(jié)約落實(shí)在精打細(xì)算的管理中，各種可控費(fèi)用同比下降6%。這既是“四風(fēng)”建設(shè)的要求，更是公司打造成本優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在需要。這也說(shuō)明，只要我們以“想做、敢做、真做”的思維和態(tài)度，就能把管理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。