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編者按：“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。管理不是坐而論道，管理必須知行合一，在實踐中求索，以績效來驗證。創(chuàng)建中國有色冶煉標(biāo)桿企業(yè)從概念構(gòu)想到步步深入，阿米巴經(jīng)營從“舶來品”到落地生根，孫興雷正是以富有成效的管理實踐，推動著企業(yè)管理的進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)標(biāo)

面對有色行業(yè)供需矛盾突出、利潤率持續(xù)下滑的新常態(tài)，2017年，孫興雷向河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司決策層建議，把創(chuàng)建“中國有色冶煉標(biāo)桿企業(yè)”作為挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，提升競爭?yōu)勢，夯實長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)的重要舉措，得到了決策層的肯定和支持。

創(chuàng)標(biāo)的具體目標(biāo)是什么？行動路線圖該怎樣規(guī)劃？如何分階段有效推進(jìn)？孫興雷結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行深入思考和科學(xué)策劃，形成了《豫光集團(tuán)創(chuàng)建中國有色冶煉標(biāo)桿企業(yè)工作方案》，對標(biāo)行業(yè)最優(yōu)，量化安全、環(huán)保、質(zhì)量、指標(biāo)、管理、文化、環(huán)境等7個細(xì)分領(lǐng)域的一流標(biāo)準(zhǔn)，并在當(dāng)年啟動“標(biāo)桿生產(chǎn)廠”培育和評選活動。以方案為基礎(chǔ)，每年進(jìn)行總結(jié)提升，一步一臺階，年年有進(jìn)步，創(chuàng)標(biāo)工作創(chuàng)出了豫光“加速度”。2018年，孫興雷把“標(biāo)桿生產(chǎn)廠”的培育和評選經(jīng)驗應(yīng)用于工段、班組，牽頭建立生產(chǎn)廠、工段、班組三級《標(biāo)桿評價規(guī)則》和《標(biāo)桿評價百分制考核表》，形成完善的標(biāo)桿評價考核體系。2019年，他又牽頭制定《豫光集團(tuán)創(chuàng)建中國有色冶煉標(biāo)桿企業(yè)活動評選表彰辦法》，有效激發(fā)了各生產(chǎn)單位和技術(shù)人員創(chuàng)標(biāo)爭優(yōu)的積極性，公司53項創(chuàng)標(biāo)指標(biāo)實現(xiàn)歷史最優(yōu)，尾礦含銀等指標(biāo)實現(xiàn)了從落后到領(lǐng)跑的超越。

通過3年的創(chuàng)標(biāo)實踐，豫光集團(tuán)形成了“立標(biāo)桿、追標(biāo)桿、超標(biāo)桿、創(chuàng)標(biāo)桿”的全員標(biāo)桿管理體系，做到了指標(biāo)提升和管理進(jìn)步互動互促，部分關(guān)鍵可比指標(biāo)實現(xiàn)行業(yè)最優(yōu)，公司競爭實力和行業(yè)引領(lǐng)能力持續(xù)提升。

關(guān)鍵詞：阿米巴

2018年初，豫光集團(tuán)董事長楊安國指示，企管部門要研究、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。在對阿米巴經(jīng)營原理進(jìn)行深入學(xué)習(xí)后，孫興雷認(rèn)為，員工的工作是否有成效，很大程度上取決于員工被管理的方式，阿米巴經(jīng)營通過劃小核算、內(nèi)部交易和利潤分享，能夠?qū)崿F(xiàn)員工利益取向與公司一致，引導(dǎo)員工自我管理、自發(fā)創(chuàng)效、自主改善。他帶著主要由企管和財務(wù)人員組成的小組，開始“摸石頭過河”搞阿米巴。

管理理論只有同實踐相結(jié)合，才能得到檢驗和發(fā)展，才能轉(zhuǎn)化為推動管理進(jìn)步的力量。按照“成熟一個單位，推廣一個單位”的思路，孫興雷帶領(lǐng)小組成員開始進(jìn)行試點工作，他從每一個計價公式、每一個核算數(shù)字抓起，牽頭梳理報表、建立模型、模擬測算、擬定方案，白天到試點單位現(xiàn)場調(diào)研，掌握第一手資料，晚上組織小組成員加班討論，完善方案。經(jīng)過1年的摸索，初步形成了具有豫光特色的阿米巴導(dǎo)入工作體系，包括“模擬市場，因地制宜，全面展開，逐步完善”的工作思路，“建模型、審方案、邊運行、邊完善”的工作機制，“方案六要素、定價四原則、增利三途徑、工作清單制”的工作方法，“方案科學(xué)、數(shù)據(jù)真實、考核嚴(yán)格、激勵公正”的工作目標(biāo)。

2019年，孫興雷帶領(lǐng)小組成員以“利潤最大化、費用最小化”為目標(biāo)，設(shè)計了原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售全流程的阿米巴利潤核算表，配套制定了利潤增量分享的激勵機制。到年底，初步建立了符合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，覆蓋28個單位，延伸至工段、班組層級的阿米巴經(jīng)營模式，公司全年實現(xiàn)阿米巴超額利潤上億元，發(fā)放利潤獎近千萬元，創(chuàng)效增收深入人心，內(nèi)生動力有效激發(fā)。

風(fēng)好正是揚帆時，不待揚鞭自奮蹄。2020年，孫興雷給自己定了新的工作目標(biāo)：圍繞公司總體部署，加快阿米巴導(dǎo)入進(jìn)度，盡快實現(xiàn)全域覆蓋、班組普及；堅持指標(biāo)引領(lǐng)，聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，拉高標(biāo)桿再定位，對標(biāo)先進(jìn)爭一流，為建設(shè)百年豫光千億元企業(yè)貢獻(xiàn)力量。